中國人壽2020年開放日在京舉辦
來源：新時報 發(fā)布時間：2020-12-09 11:04:54
12月8日，中國人壽保險股份有限公司（以下簡稱“中國人壽”）面向投資者、分析師及媒體在京舉辦2020年開放日活動。
中國人壽總裁蘇恒軒，副總裁、總精算師兼董事會秘書利明光，副總裁阮琦，副總裁詹忠，投資管理中心負責人張滌出席開放日活動，與來自境內(nèi)外的1170余名投資者、分析師及媒體記者進行了深入交流。
本次開放日上，中國人壽向社會展示了公司鼎新改革進展和成效、一體多元銷售布局和進展、科技國壽建設(shè)等。據(jù)了解，中國人壽已成功舉辦多屆開放日活動，得到了參與者的廣泛認同及資本市場的特別關(guān)注，成為中國人壽加深與投資者、分析師和媒體溝通交流的重要渠道。
“重振國壽”戰(zhàn)略部署下的鼎新改革
“去年年初，中國人壽新一屆董事會和管理層結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢和自身實際，提出了‘重振國壽’戰(zhàn)略部署。一年多來，中國人壽在重振道路上拼搏進取，各領(lǐng)域發(fā)生了明顯改變，取得了矚目成效。”蘇恒軒指出。
中國人壽業(yè)績大幅攀升，在今年疫情影響下，公司依然展現(xiàn)了良好的發(fā)展韌性，實現(xiàn)了持續(xù)增長。截至2020年三季度末，公司總保費、新業(yè)務(wù)價值、首年期交保費等指標均實現(xiàn)穩(wěn)步增長、領(lǐng)跑行業(yè)。其中，實現(xiàn)總保費收入5435.5億元，較2018年同期增長16%；新業(yè)務(wù)價值較2018年同期增幅達23.7%；首年期交保費1060.5億元，較2018年同期增長12.1%；歸屬于母公司股東的凈利潤470.8億元，較2018年同期增長136.9%；營業(yè)收入大幅提升，達6915.7億元，較2018年同期增長27.8%；投資收益水平顯著提高，實現(xiàn)投資收益1565.9億元，較2018年同期增長86.7%。這些與中國人壽大力推進改革、深化變革轉(zhuǎn)型密不可分。
2019年2月22日的全球開放日，中國人壽發(fā)布了“重振國壽”戰(zhàn)略構(gòu)想，提出了今后一段時期中國人壽的使命愿景、發(fā)展目標、戰(zhàn)略內(nèi)核、經(jīng)營方針和發(fā)展動能。在過去的一年多里，中國人壽將改革作為重振國壽的“關(guān)鍵一招”，并將之后啟動的包括一系列改革工作統(tǒng)一命名為“鼎新工程”。“鼎新工程”緊密承接三大轉(zhuǎn)型、雙心雙聚、資負聯(lián)動的戰(zhàn)略內(nèi)核，圍繞組織架構(gòu)和經(jīng)營機制展開。
鼎新工程以來，中國人壽不斷完善組織架構(gòu)、決策流程和職責分工，為公司資產(chǎn)負債管理理念的踐行提供了強大的組織保證和機制保證。公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營中充分運用資產(chǎn)負債管理理念，對產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、業(yè)務(wù)運營、投資管理等進行全面部署，負債、資產(chǎn)兩個輪子的統(tǒng)籌效果在大力推進資產(chǎn)負債管理的過程中不斷提升。經(jīng)過多年積淀，中國人壽在資負管理上取得明顯進步：有效抓住配置時點，通過運用各類投資工具，提升了保險資金的運用效率；資產(chǎn)久期拉長，能夠成功應(yīng)對周期波動，保障經(jīng)營安全；資負聯(lián)動有效支持了產(chǎn)品創(chuàng)新。
堅持以市場為導向，中國人壽深化改革經(jīng)營機制，激發(fā)機構(gòu)、人員的發(fā)展活力。在機構(gòu)管理上，體現(xiàn)差異化。實施機構(gòu)分類分級管理，根據(jù)機構(gòu)的類別、級別，匹配差別化的發(fā)展政策。在資源配置上，強調(diào)精準化。資源配置傾斜基層、傾斜一線；推進資源精準投放。在人才激勵上，貼近市場化。初步建立實施市場化的薪酬績效管理體系，大幅度提高前臺人員薪酬績效與業(yè)績掛鉤比例；進一步建立能上能下的干部選拔任用機制。改革以來，原來多在省、市級機構(gòu)掌控的資源進一步向一線生產(chǎn)單元流動，機構(gòu)產(chǎn)能得到有效激發(fā)；薪酬激勵機制效果逐步顯現(xiàn)；干部能上能下觀念逐步確立，公司上下活力明顯提升。
中國人壽鼎新改革整體規(guī)劃是一年打基礎(chǔ)，二年搭框架，三年見成效。
2019年，中國人壽已經(jīng)基本實現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整。
2020年，全面啟動變革轉(zhuǎn)型項目，推進經(jīng)營機制落地。
2021年，將在前期工作基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化完善改革。
構(gòu)建并推進“一體多元”銷售布局
中國人壽鼎新改革后的銷售板塊可以概括為“一體多元”。 “一體”，即個險渠道，聚焦個人客戶市場，形成體系化的作戰(zhàn)集群。“多元”面向機構(gòu)客群，涵蓋銀保、團險、健康險等專業(yè)渠道，進一步細化渠道內(nèi)部專業(yè)分工；同時積極探索互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等新渠道。銷售板塊一體多元布局是鼎新改革的重要內(nèi)容，承擔提升價值創(chuàng)造能力的重要使命。
“在鼎新改革各項工作中，銷售板塊率先啟動。中國人壽明晰了渠道定位，從組織架構(gòu)、人員配備、資源配置、政策機制等方面推進‘一體多元’銷售布局，建立銷售管理新陣型。”詹忠指出。
以客戶為中心，按照個人客戶和機構(gòu)法人客戶，將銷售渠道劃分為兩大板塊，明晰各銷售渠道的定位，實施一體多元布局。改革明確個人客戶群為主體，個險板塊營銷、收展兩支隊伍聚焦價值創(chuàng)造，構(gòu)建核心競爭力，努力做大做強；改革明晰多元板塊各渠道的定位。團險渠道重在穩(wěn)定市場地位，著力打造利潤中心；銀保渠道堅持規(guī)模與價值并重，積極探索新發(fā)展模式；健康險渠道立足保本微利的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)，彰顯社會責任；同時，積極探索布局新渠道，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、推進健康險專業(yè)服務(wù)，以及為客戶提供更多金融服務(wù)等領(lǐng)域開展積極嘗試。
以價值創(chuàng)造和服務(wù)客戶為核心，在個險渠道實施組織變革，提升專業(yè)管理能力，做大做強個險。一是實施“銷售隊伍融合”，整合渠道力量。按照改革部署，去年12月，中國人壽將銀保、電銷等渠道服務(wù)個人客戶的自營隊伍與個險收展融合，同時整合了渠道管理力量，統(tǒng)一制度、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一運作。融合后的銷售隊伍，定位更加清晰、發(fā)展動能更強，專業(yè)化經(jīng)營能力得到提升，融合后保持了良好發(fā)展態(tài)勢,進一步壯大個險隊伍整體實力。二是重構(gòu)組織架構(gòu)，加強專業(yè)管理。公司對個險組織架構(gòu)進行了較大的調(diào)整，建立了專業(yè)化的管理新陣型。三是優(yōu)化資源配置，實施動態(tài)管理。中國人壽根據(jù)各級機構(gòu)的價值創(chuàng)造能力，實行機構(gòu)分類分級管理。按照市場化、差異化原則分類配置資源，并進行年度動態(tài)調(diào)節(jié)，從而實現(xiàn)公司資源向重點市場、重點機構(gòu)配置，釋放機構(gòu)發(fā)展動能、提高投入產(chǎn)出效率。四是加強個險管理人員配置，并重點向前臺傾斜。公司持續(xù)通過科技賦能和集約運營，在不斷提升服務(wù)品質(zhì)和優(yōu)化中后臺運營效率的基礎(chǔ)上，釋放人力資源，強化個險管理力量的配置。截至目前，公司個險板塊管理人員較改革前增加了24%；個險管理人員占公司員工的比重較改革前上升了5.5個百分點；其中縣級公司個險管理人員占比較改革前增加了7.2個百分點。
以基層為重心，推進管理升級，提升作戰(zhàn)效能。首先是體系化開展網(wǎng)點布局，推進專業(yè)化經(jīng)營，做強基層組織。優(yōu)化區(qū)域布局，營業(yè)網(wǎng)點近3萬個，全面覆蓋重點城市、各市縣和重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)，積極拓展各層次、各區(qū)域的市場。首次出臺較為全面的營業(yè)部管理辦法，規(guī)范基層組織的設(shè)置，推行專業(yè)化、精細化管理新模式。同時，根據(jù)營業(yè)部規(guī)模和品質(zhì)實施分類分級管理，差異化配置資源，實施市場化激勵，鼓勵營業(yè)部做大、做強、做優(yōu)。全面建設(shè)“外勤主導、專業(yè)經(jīng)營、活力高效”的一線生產(chǎn)單元。其次是優(yōu)化培訓、整合綜合金融，強力支持一線。對分層培訓體系進行全方位優(yōu)化，形成了有中國人壽特色的新人、主管、績優(yōu)、導師四位一體的育成體系，提升各層級銷售人員的技能。同時，公司統(tǒng)籌布局，整合綜合金融，豐富基層一線的經(jīng)營模式，對接客戶全方位的金融需求，促進銷售隊伍與客戶的互動。通過代理財產(chǎn)險、養(yǎng)老險，推薦國壽廣發(fā)聯(lián)名卡，推廣國壽嘉園養(yǎng)老社區(qū)品牌，促進壽險主業(yè)發(fā)展。第三是積極應(yīng)用科技手段立體化賦能銷售一線。改革后的個險新陣型，強化總部統(tǒng)一銷售組織，加大服務(wù)支持力度，更加注重科技運用，旨在為基層一線提供更豐富、更有力的展業(yè)裝備。
在個險管理新陣型下，聚焦價值，城鄉(xiāng)并舉，積極推進個險經(jīng)營升級，提升價值創(chuàng)造能力。一是優(yōu)化政策機制，聚焦價值導向。在面向分支機構(gòu)的經(jīng)營考核、費用投放、分類分級和薪酬分配等關(guān)鍵機制方面均以價值和效益創(chuàng)造作為核心指標，建立強有力的發(fā)展動力系統(tǒng)。二是全面優(yōu)化產(chǎn)品策略，推動價值的可持續(xù)增長。在產(chǎn)品設(shè)計上，堅持以客戶為中心，合理平衡客戶、公司、銷售人員各方利益。在產(chǎn)品投放和銷售策略上，堅持長期資金規(guī)劃、保障 獲客的“2 1”產(chǎn)品策略，依照銷售的不同場景投放產(chǎn)品，以滿足不同層次客戶保障需求為核心，為客戶提供可自由選擇的產(chǎn)品組合，解決保險需求，為客戶提供更全面的保障。三是城鄉(xiāng)并舉，鞏固優(yōu)勢、重點突破。制定重點城市振興規(guī)劃的綱領(lǐng)性文件，在干部、考核、投入方面專項施策，增加發(fā)展動能；在主要城區(qū)的隊伍布局上，以加快年輕收展團隊發(fā)展為主，打造服務(wù)新生代客群的年輕化、高素質(zhì)銷售隊伍。同時，將縣域發(fā)展提升到公司戰(zhàn)略層面，實施“雙百強”工程，依托營銷隊伍推進“領(lǐng)秀計劃”，推進重鄉(xiāng)重鎮(zhèn)布局，進一步提升公司在縣域市場的影響力，鞏固發(fā)展優(yōu)勢。
“一年多以來，個險板塊在一體多元新陣型下，加速融合，變革轉(zhuǎn)型，在復雜多變的外部環(huán)境下，經(jīng)受住了重重考驗，正如公司半年報披露的，公司各項經(jīng)營指標總體表現(xiàn)優(yōu)異，個險板塊貢獻突出。”詹忠介紹說，“個險渠道業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，價值創(chuàng)造能力進一步提升，新業(yè)務(wù)價值增長領(lǐng)先同業(yè)；銷售隊伍發(fā)展基礎(chǔ)進一步夯實；大中城市發(fā)展能力也有所增強。改革基本取得了預期成效。”
全面統(tǒng)籌，做精做優(yōu)多元渠道。多元板塊一直是中國人壽的傳統(tǒng)優(yōu)勢。鼎新改革進一步明確了多元板塊的定位，各渠道錨定主攻方向，堅持做精做優(yōu)，努力為全面轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。在新的發(fā)展形勢下，以客戶需求為中心，明晰渠道定位，鞏固發(fā)展優(yōu)勢，穩(wěn)步推進多元板塊經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，也是中國人壽鼎新改革的一個重要部分。
公司需要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提高資源的使用效率，不斷的創(chuàng)新探索來達成目標，因此中國人壽提出了“提質(zhì)增效”、“創(chuàng)新轉(zhuǎn)型”。在新的經(jīng)營模式下，團險聚焦創(chuàng)費創(chuàng)利、提升經(jīng)營效益；銀保深耕網(wǎng)點經(jīng)營，提升價值貢獻；健康險要走“展、管、服”一體化經(jīng)營模式，為客戶全生命周期提供全方位、多層次健康服務(wù)。
經(jīng)過一年的探索，多元版塊取得了一定成效。團險渠道市場份額穩(wěn)固，經(jīng)營效益顯著提升；銀保渠道期交市場份額保持領(lǐng)先，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化；健康險渠道項目豐富，覆蓋人群廣泛且穩(wěn)定，社會責任彰顯，科技含量不斷提高，產(chǎn)品創(chuàng)新有所突破；互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)量同比顯著提升；基金業(yè)務(wù)交易量超出預期。
打造眾智、敏捷、迭代的國壽科技
“國壽科技立足于眾智、敏捷、迭代，助力公司戰(zhàn)略快速落地。”介紹科技板塊時，阮琦指出。
以用戶為中心的科技產(chǎn)品負責制是國壽科技運作機制的核心內(nèi)容，中國人壽全面實施研發(fā)運營一體化（DevOps），實現(xiàn)科技與業(yè)務(wù)的高度融合。
建立平臺化業(yè)務(wù)能力是國壽科技最重要的著力點，中國人壽用數(shù)字化平臺達成生態(tài)化資源匯聚，個性化消費者連接，實現(xiàn)公司的商業(yè)價值。
中國人壽通過互聯(lián)網(wǎng)自動接入、智能化感知和數(shù)字化呈現(xiàn)，將全國3萬個職場打造為公司重要的線下流量入口，使其成為客戶的體驗中心和聯(lián)誼中心、營銷員的成長中心和創(chuàng)業(yè)中心、公司的品牌中心和影響力中心。
“以線下數(shù)字化職場為支點，構(gòu)建線上數(shù)字化平臺(EAC)，充分繼承公司既有優(yōu)勢，將線上線下緊密融合，助推公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型。用EAC平臺有效連接企業(yè)、銷售隊伍和客戶，聚合生態(tài)資源、賦能生產(chǎn)單元，為客戶提供便捷、高效、精準的金融保險服務(wù)。”阮琦介紹。
實施開放式架構(gòu)，中國人壽京滬兩地三中心以多活方式構(gòu)成私有云，無縫對接公有云資源，建成安全、綠色、彈性的混合云，大幅提升數(shù)據(jù)安全性和計算能力，有效降低運行成本和生產(chǎn)能耗。采用分層技術(shù)架構(gòu)，通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口標準，實現(xiàn)多種技術(shù)的混合集成，以模塊化方式靈活供給各類業(yè)務(wù)能力以及人工智能、實時計算等通用技術(shù)能力。
融合云計算和邊緣計算技術(shù)，以“大后臺 小前端”模式構(gòu)建國壽物聯(lián)網(wǎng)，全面連接整合前后端計算資源，為數(shù)字化平臺提供強大算力支撐，全方位多渠道觸達用戶，讓信息服務(wù)隨手可及、隨時可用、隨處可見。同時，中國人壽有效管理海量長周期數(shù)據(jù)，整合投放了覆蓋公司整體經(jīng)營價值鏈的 6大類1700余項服務(wù)，供各層級公司靈活組合，滿足多樣化的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。
長期歷史數(shù)據(jù)積淀和互聯(lián)網(wǎng)連接效應(yīng)，使公司匯聚大量的數(shù)據(jù)資源，為智能化打下堅實基礎(chǔ)。人工智能技術(shù)全面融入公司經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)，有力促進業(yè)務(wù)發(fā)展、提升運營效率、防范經(jīng)營風險。AI智能銷售訓練超1000萬人次，核保智能審核率92.6%，AI 實時業(yè)績播報覆蓋2.6萬營銷職場和每一位營銷員。實施營銷員風險智能管控，重疾險欺詐風險識別準確率和短期健康險風控模型準確率明顯提升，可疑交易合理懷疑識別率92%；自動化部署率達75.52%，自動化測試覆蓋率78.3%。
遍布職場的高速網(wǎng)絡(luò)接入，為中國人壽全方位可視化管理創(chuàng)造了條件，運用云視頻、大數(shù)據(jù)、多屏互動技術(shù)，將2.6萬個作戰(zhàn)單元、3600余個指揮中心，構(gòu)建成扁平高效、整體統(tǒng)一的作戰(zhàn)體系，實現(xiàn)公司經(jīng)營管理動態(tài)可視。銷售活動方面，各級機構(gòu)數(shù)據(jù)綜合實時分析，活動數(shù)據(jù)直觀動態(tài)展現(xiàn)；客戶服務(wù)方面，客戶通過壽險APP一鍵視頻連通柜面人員，遠程盡享臨柜服務(wù)；辦公管理方面，內(nèi)外部跨域視頻會議隨時組會，支持2 萬方/次并發(fā)接入與百萬在線直播點播。
使用虛擬化技術(shù)，實現(xiàn)從后臺處理到前端交付的全面虛擬化。在后臺，中國人壽構(gòu)建軟件定義多活數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)計算資源的自動調(diào)配，在顯著降低能耗、提升響應(yīng)時效的同時，彈性伸縮的計算資源利用率得到大幅提升。在前端，中國人壽虛擬云桌面為公司14萬用戶提供安全可靠、即時可用、移動便捷的遠程辦公服務(wù)，有效保障業(yè)務(wù)連續(xù)性，從容應(yīng)對突發(fā)事件；e 職場、空中簽名等服務(wù)為銷售人員與客戶架起跨時空的橋梁。
中國人壽還將互聯(lián)網(wǎng)作為最重要的技術(shù)基礎(chǔ)，利用互聯(lián)網(wǎng)連接、開放的特性，構(gòu)建覆蓋內(nèi)部、外部、上下游合作伙伴的企業(yè)社交生態(tài)鏈系統(tǒng)，以社交化方式拉動、促成、匹配，實現(xiàn)隊伍和客戶兩大主要用戶群的線上雙邊互動，由內(nèi)及外構(gòu)建開放的數(shù)字化生態(tài)，提供多元服務(wù)。
投資端從注重品種到強化配置統(tǒng)籌
鼎新項目在投資條線進行了組織架構(gòu)和職級績效薪酬體系的改革，以市場化為方向，完善投資管理體系；以配置為引領(lǐng)，推動策略優(yōu)化；以賬戶為維度統(tǒng)籌委托管理。
通過改革，中國人壽重塑了符合投資價值鏈條的組織架構(gòu)體系，搭建了適應(yīng)投資條線特點的薪酬激勵機制，投資管理向市場化運作逐步轉(zhuǎn)型；資產(chǎn)配置從分散外包轉(zhuǎn)變?yōu)槲蟹匠浞职l(fā)揮引領(lǐng)作用，根據(jù)負債特征統(tǒng)籌管理；績效導向也從注重當期預算和定性評估到兼顧預算、對標同業(yè)并著眼長遠配置逐步轉(zhuǎn)變。
從投資業(yè)績上，可以看到改革效果已初步顯現(xiàn)。改革以來，中國人壽市場化受托資產(chǎn)規(guī)模增幅達40%，資產(chǎn)端久期增幅達1.1年。
智能化運營促進服務(wù)不斷升級
中國人壽科學規(guī)劃了“睿運營”模式，從過去的集中管理走向智能集約運營，推動效能提升，實現(xiàn)降本增效。在智能化建設(shè)方面，加強各類作業(yè)自動化和線上化服務(wù)，進一步提高運營效能。2020年前三季度，公司個人客戶無紙化投保率達到99.85%。在集約化建設(shè)方面，推進共享服務(wù)中心建設(shè)，構(gòu)建總分一體化、管控集中、作業(yè)共享的生產(chǎn)體系。持續(xù)推進運營效能提升，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化人力配置，提升人均產(chǎn)能，實現(xiàn)降本增效。改革后，中國人壽核保、保全等自動審核率大幅提升，公司運營條線人力下降6.1%。今年新冠疫情襲來，運營條線經(jīng)受住壓力考驗，保障了公司的安全運營與業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。
堅持以客戶為中心，中國人壽持續(xù)升級服務(wù)理念，努力為客戶送去簡捷、品質(zhì)、溫暖的服務(wù)。
著力打造簡捷服務(wù)。推進“空中客服、移動柜面”等工具，加速服務(wù)線上化和智能化，提升服務(wù)效率。通過“理賠直付”、“重疾一日賠”等服務(wù)模式，迅速幫助客戶渡過難關(guān)。2020年前三季度，公司保全自動審核通過率達99.06%，理賠申請支付時效同比提升9.07%。
著力提升服務(wù)品質(zhì)。積極推進國壽生態(tài)服務(wù)體系建設(shè)，建立覆蓋線上線下的8大服務(wù)通道，為客戶提供涵蓋健康管理、高端就醫(yī)、生活服務(wù)等豐富的個性化增值服務(wù)。
著力提升服務(wù)溫度。建立客戶體驗管理機制，多觸點采集客戶評價，以客戶滿意度衡量服務(wù)水平。面向客戶需求，建設(shè)“保全管家”等銷售人員代服務(wù)工具，提供專業(yè)、主動服務(wù)，讓客戶感知國壽溫暖。改革以來，客戶獲得的線上化、智能化服務(wù)種類大幅增加，服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率顯著提升。
風險綜合評級連續(xù)10個季度保持A類
中國人壽升級風險管理體系和防控手段，實現(xiàn)從分散管理到聚散結(jié)合。強化專業(yè)機構(gòu)集中管控。在原有風控模式的基礎(chǔ)上，推進風控共享服務(wù)中心建設(shè)，實現(xiàn)“集中管控、專家管控”；建立廣泛的風險防線。建設(shè)覆蓋總、省、市、縣各部門和各職場的管控隊伍，風險管控重心下沉，強化一線管理，風控網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國職場；推進風險管理智能化建設(shè)，建設(shè)系列智能風控系統(tǒng)，實現(xiàn)風險防控的主動識別和實時監(jiān)控，提高風險管控效率。
2018年以來，中國人壽風險綜合評級已連續(xù)10個季度保持A類，獲得監(jiān)管機構(gòu)認可；今年三季度，公司綜合償付能力充足率為264.5%，保持了較高水平；2018年，被人民銀行選定為保險行業(yè)唯一代表參與反洗錢互評估應(yīng)對工作，得到監(jiān)管機構(gòu)和國際專家的認可。
布局“十四五”，改革創(chuàng)新持續(xù)領(lǐng)跑
“新的五年是充滿機遇和挑戰(zhàn)的五年，我們將深刻把握‘高質(zhì)量發(fā)展’這一時代主題，充分依托‘鼎新工程’改革打造的良好組織基礎(chǔ)、制度基礎(chǔ)，始終將‘重振國壽，持續(xù)成長’作為追求目標。”蘇恒軒表示，中國人壽將牢記使命愿景，為守護人民美好生活，建設(shè)國際一流壽險公司而不懈奮斗！
面對發(fā)展環(huán)境變化和艱巨的挑戰(zhàn)，蘇恒軒指出，中國人壽將堅持做到：保持戰(zhàn)略定力，堅定不移推進三大轉(zhuǎn)型、雙心雙聚、資負聯(lián)動戰(zhàn)略落地生根；持續(xù)深化改革，持續(xù)鞏固、深化“鼎新工程”改革成果，堅定市場化改革方向，加快各領(lǐng)域機制建設(shè)，充分釋放改革紅利；主動擁抱時代，主動融入經(jīng)濟社會發(fā)展大局，積極服務(wù)大健康、大養(yǎng)老等戰(zhàn)略落地，在經(jīng)濟社會發(fā)展變革中育先機、開新局，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。
中國人壽表示，當前和今后一段時期，公司將持續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)，完善經(jīng)營機制，在新的起點上持續(xù)深化改革。
提升發(fā)展質(zhì)量。進一步推進業(yè)務(wù)模式優(yōu)化升級，改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與質(zhì)量。推動銷售隊伍提質(zhì)擴量。提升資產(chǎn)配置能力。
提升資源使用效率。建設(shè)公司特色的全面預算管理體系，實現(xiàn)資源精準配置。加強渠道經(jīng)營成本核算。進一步提升運營效能，實現(xiàn)降本增效。
強化創(chuàng)新賦能。推進業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，培育新的業(yè)務(wù)增長點。強化科技創(chuàng)新賦能，持續(xù)深化科技與壽險價值鏈融合。
新時報記者:李巍
責任編輯：聶臻臻
